少数没受到疫情威胁的成衣制造商
2020年受冠状疫情肆虐，国际成衣代工厂一片哀嚎之际，光隆实业(8916 TT)默默在第一季缴出了亮眼的成绩单，虽营业额受环大境影响而下滑，但获利表现亮眼，营业利益逆势跳升513%至新台币0.3亿元、税后净利成长115%至0.2亿元，再次翻转第一季传统淡季亏损魔咒。通常提到光隆大家会联想到的是羽绒，以羽绒起家的光隆在过去累积了强大的声誉及忠实的客户，光隆采购欧洲地区约20%羽绒原料(欧洲为全球高端羽绒贸易中心)，供应日本地区约20%的羽绒，而同时光隆也是国际运动品牌Nike唯二、日本国民品牌Uniqlo唯四的供应商。这家54岁的羽绒大厂在2013年詹贺博先生接下董事长职位后开始蜕变，展开一连串的转型与改革，由羽绒事业跨足成衣及家纺事业，随成衣事业拓展有成，光隆在2018年营收晋升百亿俱乐部，成衣事业占比将近50%，正式宣告其已由羽绒厂蜕变成户外机能服饰制造商，或许有些人会认为这样的成功是运气，然而当我们进一步了解董事长詹贺博先生，就不难看出光隆为何能有这样亮眼的表现。
「我的股票不是我父亲给我的，而是我从市场上买回来的」
「Hebert(詹贺博) 是一个很特别的接班人，他非常努力、谦虚而且学习力快，而最让我佩服的是，光隆是他自己买回来经营的。」宽量国际执行长李鸿基先生这样说道。
初出社会时，父亲鼓励詹贺博到外面多尝试，并未要求他回光隆接班。而詹贺博当时在人人称羡的科技业工作，受到讲求快速及绩效的产业薰陶，同时也看到光隆营运的低潮，让他内心涌现一个想法：「有没有可能用科技业的思维，让传产也有像科技公司一样的绩效。」，当时光隆股价仅剩7块，大部分的家族成员也无意接手经营，詹贺博利用当时在科技业赚的薪水，慢慢从市场买入光隆股票，成为光隆的前三大股东，先是回到光隆担任羽绒部门主管，2013年接任董事长职务，并开始跨足成衣事业。
「我们是一群成衣业外行人，但做出了不输专家的好成绩」
詹贺博回忆起当时切入成衣领域的契机，是2013年禽流感爆发，羽绒价格大幅波动进而影响公司营运，让他体认到不能过度依赖羽绒业务，于是开始思考迈向成衣领域。出身于科技业的他对成衣业一窍不通，当时公司也没有相关背景的人才，成衣业更已呈现高度竞争的格局。许多人质疑他的决定，但詹贺博并不因此退缩，反倒利用外行人的优势突破框架，走出不同于一般成衣业者的康庄大道。
当初做户外机能服饰/滑雪服是逼不得已，但也因祸得福
身为成衣产业后进者，好做的品项老早就已有厂商卡好位，让当时的詹贺博十分头痛，「如果硬要做一样的东西，我们很难能够赢过别人，最终我们选择门槛比较高、较少人做的户外机能服饰/滑雪服(Snowboarding & Ski-Wear/Functional Outerwear)来做。」，这块领域过去也有许多人想抢滩，但其具有鲜明的季节性，过去有许多厂商因淡季没有订单亏钱而倒闭：另外制程工序复杂高度仰赖人力及技术、需要精准管控采购时程等使许多厂商对于这块业务却步，但当时詹贺博认为这条”险路”对光隆来说非走不可。
虽然当时做的选择虽是非不得已，却反倒让光隆相较于同业成为这次疫情爆发受灾最小的厂商。 「因为我们的客户依赖实体销售程度较低、产品销售时点多在秋冬季，而且多数订单在前一年就已经谈妥，所以砍单或取消订单的影响有限。甚至我们观察到有一些客户因害怕供应链断链，反而逆势增加订单。」詹贺博说。
挑选客群的老二哲学
刚开始经营成衣业务，詹贺博也曾像许多人一样，认为接到知名厂商订单就是迈向成功的开始，然而这样的心态却让他付出惨痛代价，「很多人可能都不知道，Under Armour曾经是我们的客户，当时接到订单，我们整个团队当然很兴奋，但因为经验不够，也不知道自己的定位在哪，反而弄巧成拙，最后客户就跑了。」詹贺博笑着说道。
有了这次经验，詹贺博重新审视光隆的”足”与”不足”，并逐渐发展出了属于自己的一套拓展客群的长尾理论策略：「要比规模化，我们一定做不赢那些大的成衣厂，所以我们转为专注于发展Tier-2到Tier-4的客户，像是许多新崛起品牌与潮牌。他们虽然有非常高的成长力道，但品项多、单次订单量不大，所以许多大型成衣厂承接订单的意愿很低，而这样的客人刚好适合光隆现在的生产规模。「我们所采用的U型产线能提供客制化的一站式购足服务，完善这些品牌客户的需求缺口，这就让我们”足”(生产弹性大)与”不足”(规模有限)的地方找到了完美的平衡点。」
运用科技提升近8倍的生产效率
「科技业都已经到了工业4.0了，但很多传产仍在2.0。」詹贺博以科技人的思维，逐渐翻转光隆这家老牌企业。
「我在科技业时认识了之前管理Sony工厂的顾问，知道了丰田式管理，就把这一套方法带回光隆，而为了使过去主要用于科技业的丰田式管理更贴近光隆，我们聘用了许多科技业的人才，替光隆量身打造属于我们的全面生产革新(Total Production Innovation; TPI)。丰田式管理的U型线用在成衣制程上相较于大规模的悬挂式系统具有弹性，对外能因应客户少量多样的需求，对内来说即使是小订单也能达到经济批量。」詹贺博自豪的说。
而TPI的引进除了使生产更有弹性，透过生产工序分拆与即时监控也让光隆的制造效率大幅提升，光隆的有效工时(生产数量/投入工时)由2013到2019年由7%提升到55%，成长将近8倍，「随着TPI越来越成熟，我们的有效工时之后会持续提高。」詹贺博说。而詹贺博的野心不只于此，于2019年开始光隆开启为期3-5年的智慧生产计画，并广纳AI人才做为后盾，透过技术来提升营运效率，将光隆打造成世界级成衣厂， 「我希望让光隆成为一家有科技业翅膀的成衣大厂。」詹贺博说。
「我们就是一群(成衣业)外行人，但因为没有包袱，反而能用不一样的思维去实行想法，做出与传统不一样的事。」詹贺博说。
「2019年是光隆重新出发的一年，未来随成衣事业发展光隆的获利表现将大幅提升」
对于光隆未来的发展方向，詹贺博表示未来光隆将更加着重于成衣事业的发展，「过去我们的成长都非常显著，但受到2017年越南工厂火灾的影响，后续花了两年的时间进行内部整顿。 2019年对我们来说是个重新出发的一年，未来随著成衣事业发展，在营收及获利都会有越来越亮眼的发展。」成衣事业部分，詹贺博表示光隆将持续增加产能，并以长尾理论策略做为基础扩大成衣事业规模，持续完善这些品牌客户的需求，并以此吸收更多客户。对于光隆起家的羽绒事业，詹贺博则希望能维持在目前的规模，「我们的羽绒事业其实做的不错，但羽绒事业获利波动大，且需要事先准备现金以进行原料采购，对于整个集团的流动性会有所限制，所以我们倾向不积极拓展这块，虽然长期羽绒营收比重将因此而减少，然而随著成衣事业的比重增加，我们的资产流动性、获利性都会越来越好。」家纺事业受到2017年火灾的影响，光隆一度痛失了大客户Nitori，但詹贺博于事件后的积极处理，也让大客户Nitori对光隆渐渐重拾信心，「火灾过后我们重新检视了所有工厂的设计，并且加强防灾措施，以免之后再有类似的情形发生，并且积极与Nitori沟通协助后续事宜，目前我们正在越南扩张新厂，等新厂完成后将会持续生产Nitori的产品。」
「希望我能够参加光隆的100年周年庆」
2019年也是光隆开始积极拓展国际投资人沟通的元年，「从2019年开始我们陆续与美国、新加坡、香港、日本等地的投资人进行交流，在这过程中不仅是他们更了解我们，我们也学到了很多，包括外国投资人如何看一间公司，如ROE、负债比、公司治理等，都是国际投资人注重的面向，而这些收获也对于我在做决策时有很大的影响。 」台湾证券交易所于2020年4月公布的2019公司治理评鉴成绩出炉，光隆过去于公司治理的成绩不斐，2016-2018年皆排名于前6-20%，2019年更跃升至前5 %，「ESG一直都是光隆很注重的议题，我们在2014年就开始自主发布企业永续报告书，我们相信照顾股东，员工及社会不仅是责任，更是帮助光隆之后更高更远的关键。」詹贺博说。至今光隆目前已成立50余年，「我跟员工说过，希望我能够参加公司的100年周年庆。」讲到这里詹贺博的眼神闪烁光芒、充满坚定，就如同当时决定放弃科技业高薪回到光隆时一样，没有任何犹豫。
若您希望与詹贺博先生安排会议，请联系 yvonnehuang@qtumic.com。