少數沒受到疫情威脅的成衣製造商
2020年受冠狀疫情肆虐，國際成衣代工廠一片哀嚎之際，光隆實業(8916 TT)默默在第一季繳出了亮眼的成績單，雖營業額受環大境影響而下滑，但獲利表現亮眼，營業利益逆勢跳升513%至新台幣0.3億元、稅後淨利成長115%至0.2億元，再次翻轉第一季傳統淡季虧損魔咒。通常提到光隆大家會聯想到的是羽絨，以羽絨起家的光隆在過去累積了強大的聲譽及忠實的客戶，光隆採購歐洲地區約20%羽絨原料(歐洲為全球高端羽絨貿易中心)，供應日本地區約20%的羽絨，而同時光隆也是國際運動品牌Nike唯二、日本國民品牌Uniqlo唯四的供應商。這家54歲的羽絨大廠在2013年詹賀博先生接下董事長職位後開始蛻變，展開一連串的轉型與改革，由羽絨事業跨足成衣及家紡事業，隨成衣事業拓展有成，光隆在2018年營收晉升百億俱樂部，成衣事業佔比將近50%，正式宣告其已由羽絨廠蛻變成戶外機能服飾製造商，或許有些人會認為這樣的成功是運氣，然而當我們進一步了解董事長詹賀博先生，就不難看出光隆為何能有這樣亮眼的表現。
「我的股票不是我父親給我的，而是我從市場上買回來的」
「Hebert(詹賀博) 是一個很特別的接班人，他非常努力、謙虛而且學習力快，而最讓我佩服的是，光隆是他自己買回來經營的。」寬量國際執行長 李鴻基先生這樣說道。
初出社會時，父親鼓勵詹賀博到外面多嘗試，並未要求他回光隆接班。而詹賀博當時在人人稱羨的科技業工作，受到講求快速及績效的產業薰陶，同時也看到光隆營運的低潮，讓他內心湧現一個想法：「有沒有可能用科技業的思維，讓傳產也有像科技公司一樣的績效。」，當時光隆股價僅剩7塊，大部分的家族成員也無意接手經營，詹賀博利用當時在科技業賺的薪水，慢慢從市場買入光隆股票，成為光隆的前三大股東，先是回到光隆擔任羽絨部門主管，2013年接任董事長職務，並開始跨足成衣事業。
「我們是一群成衣業外行人，但做出了不輸專家的好成績」
詹賀博回憶起當時切入成衣領域的契機，是2013年禽流感爆發，羽絨價格大幅波動進而影響公司營運，讓他體認到不能過度依賴羽絨業務，於是開始思考邁向成衣領域。出身於科技業的他對成衣業一竅不通，當時公司也沒有相關背景的人才，成衣業更已呈現高度競爭的格局。許多人質疑他的決定，但詹賀博並不因此退縮，反倒利用外行人的優勢突破框架，走出不同於一般成衣業者的康莊大道。
當初做戶外機能服飾/滑雪服是逼不得已，但也因禍得福
身為成衣產業後進者，好做的品項老早就已有廠商卡好位，讓當時的詹賀博十分頭痛，「如果硬要做一樣的東西，我們很難能夠贏過別人，最終我們選擇門檻比較高、較少人做的戶外機能服飾/滑雪服(Snowboarding & Ski-Wear/Functional Outerwear)來做。」，這塊領域過去也有許多人想搶灘，但其具有鮮明的季節性，過去有許多廠商因淡季沒有訂單虧錢而倒閉：另外製程工序複雜高度仰賴人力及技術、需要精準管控採購時程等使許多廠商對於這塊業務卻步，但當時詹賀博認為這條”險路”對光隆來說非走不可。
雖然當時做的選擇雖是非不得已，卻反倒讓光隆相較於同業成為這次疫情爆發受災最小的廠商。「因為我們的客戶依賴實體銷售程度較低、產品銷售時點多在秋冬季，而且多數訂單在前一年就已經談妥，所以砍單或取消訂單的影響有限。甚至我們觀察到有一些客戶因害怕供應鏈斷鏈，反而逆勢增加訂單。」詹賀博說。
挑選客群的老二哲學
剛開始經營成衣業務，詹賀博也曾像許多人一樣，認為接到知名廠商訂單就是邁向成功的開始，然而這樣的心態卻讓他付出慘痛代價，「很多人可能都不知道，Under Armour曾經是我們的客戶，當時接到訂單，我們整個團隊當然很興奮，但因為經驗不夠，也不知道自己的定位在哪，反而弄巧成拙，最後客戶就跑了。」詹賀博笑著說道。
有了這次經驗，詹賀博重新審視光隆的”足”與”不足”，並逐漸發展出了屬於自己的一套拓展客群的長尾理論策略：「要比規模化，我們一定做不贏那些大的成衣廠，所以我們轉為專注於發展Tier-2到Tier-4的客戶，像是許多新崛起品牌與潮牌。他們雖然有非常高的成長力道，但品項多、單次訂單量不大，所以許多大型成衣廠承接訂單的意願很低，而這樣的客人剛好適合光隆現在的生產規模。「我們所採用的U型產線能提供客製化的一站式購足服務，完善這些品牌客戶的需求缺口，這就讓我們”足”(生產彈性大)與”不足”(規模有限)的地方找到了完美的平衡點。」
運用科技提升近8倍的生產效率
「科技業都已經到了工業4.0了，但很多傳產仍在2.0。」詹賀博以科技人的思維，逐漸翻轉光隆這家老牌企業。
「我在科技業時認識了之前管理Sony工廠的顧問，知道了豐田式管理，就把這一套方法帶回光隆，而為了使過去主要用於科技業的豐田式管理更貼近光隆，我們聘用了許多科技業的人才，替光隆量身打造屬於我們的全面生產革新(Total Production Innovation; TPI)。豐田式管理的U型線用在成衣製程上相較於大規模的懸掛式系統具有彈性，對外能因應客戶少量多樣的需求，對內來說即使是小訂單也能達到經濟批量。」詹賀博自豪的說。
而TPI的引進除了使生產更有彈性，透過生產工序分拆與即時監控也讓光隆的製造效率大幅提升，光隆的有效工時(生產數量/投入工時)由2013到2019年由7%提升到55%，成長將近8倍，「隨著TPI越來越成熟，我們的有效工時之後會持續提高。」詹賀博說。而詹賀博的野心不只於此，於2019年開始光隆開啟為期3-5年的智慧生產計畫，並廣納AI人才做為後盾，透過技術來提升營運效率，將光隆打造成世界級成衣廠，「我希望讓光隆成為一家有科技業翅膀的成衣大廠。」詹賀博說。
「我們就是一群(成衣業)外行人，但因為沒有包袱，反而能用不一樣的思維去實行想法，做出與傳統不一樣的事。」詹賀博說。
「2019年是光隆重新出發的一年，未來隨成衣事業發展光隆的獲利表現將大幅提升」
對於光隆未來的發展方向，詹賀博表示未來光隆將更加著重於成衣事業的發展，「過去我們的成長都非常顯著，但受到2017年越南工廠火災的影響，後續花了兩年的時間進行內部整頓。2019年對我們來說是個重新出發的一年，未來隨著成衣事業發展，在營收及獲利都會有越來越亮眼的發展。」成衣事業部分，詹賀博表示光隆將持續增加產能，並以長尾理論策略做為基礎擴大成衣事業規模，持續完善這些品牌客戶的需求，並以此吸收更多客戶。對於光隆起家的羽絨事業，詹賀博則希望能維持在目前的規模，「我們的羽絨事業其實做的不錯，但羽絨事業獲利波動大，且需要事先準備現金以進行原料採購，對於整個集團的流動性會有所限制，所以我們傾向不積極拓展這塊，雖然長期羽絨營收比重將因此而減少，然而隨著成衣事業的比重增加，我們的資產流動性、獲利性都會越來越好。」家紡事業受到2017年火災的影響，光隆一度痛失了大客戶Nitori，但詹賀博於事件後的積極處理，也讓大客戶Nitori對光隆漸漸重拾信心，「火災過後我們重新檢視了所有工廠的設計，並且加強防災措施，以免之後再有類似的情形發生，並且積極與Nitori溝通協助後續事宜，目前我們正在越南擴張新廠，等新廠完成後將會持續生產Nitori的產品。」
「希望我能夠參加光隆的100年周年慶」
2019年也是光隆開始積極拓展國際投資人溝通的元年，「從2019年開始我們陸續與美國、新加坡、香港、日本等地的投資人進行交流，在這過程中不僅是他們更了解我們，我們也學到了很多，包括外國投資人如何看一間公司，如ROE、負債比、公司治理等，都是國際投資人注重的面向，而這些收穫也對於我在做決策時有很大的影響。」台灣證券交易所於2020年4月公布的2019公司治理評鑑成績出爐，光隆過去於公司治理的成績不斐，2016-2018年皆排名於前6-20%，2019年更躍升至前5%，「ESG一直都是光隆很注重的議題，我們在2014年就開始自主發布企業永續報告書，我們相信照顧股東，員工及社會不僅是責任，更是幫助光隆之後更高更遠的關鍵。」詹賀博說。至今光隆目前已成立50餘年，「我跟員工說過，希望我能夠參加公司的100年周年慶。」講到這裡詹賀博的眼神閃爍光芒、充滿堅定，就如同當時決定放棄科技業高薪回到光隆時一樣，沒有任何猶豫。
若您希望與詹賀博先生安排會議，請聯繫 yvonnehuang@qtumic.com。