一走進會議室，面容黝黑，一頭亮銀頭髮，雙眼炯炯有神的董事長吳清源起身跟我們握手，手掌厚實而溫暖，特別有力。一講起旗下兩家上市公司，吳清源董事長露出既滿意又興奮的笑容，就好像講到自己的兩個孩子。
「對於三陽跟農林，我的想法是一致的。先專注本業，並且拓展延伸事業，再配合活化土地利用，用這三個循環源源不絕的為股東創造價值。」
專注本業才有希望
吳清源董事長是以土地開發起家，精於土地的整合以及開發。當初為了讓資金有更好的運用，決定投資三陽。三陽工業是台灣第一家本土摩托車廠，曾經是台灣第一品牌。2011年當上董事之後，三陽的狀況卻讓他深感憂心。當時三陽的產品線混亂，不但缺乏高級機種，連一般的速克達都無法與同業競爭。零件的品質和售後服務也不到水準，市佔率不斷的被侵蝕。畢業於台北工專機械工程科的吳董，對於工業生產並不陌生。2014年一上任副董事長，就為三陽制定了三個三年計畫，決心讓公司走回正軌。
「當我深入了解三陽之後，發現情況比我想像的還要差。通路抱怨沒有旗艦機種、公司同仁對內沒有向心力、還有倉庫裡賣不掉的庫存車。」，吳董回憶道「我沒有想到曾經是台灣第一的公司，已經到了不改革就會從市場被淘汰的地步。」
吳董的改革第一步，就是先穩定軍心: 「從我開始以身作則。我要讓所有員工知道，我的目標讓三陽重回第一，是認真的。我每天早上七點到辦公室，上足十二個小時班，而且提撥了足額的退休金，讓大家知道公司有足夠的資源照顧員工。」
員工有了向心力，第二步就是重新塑造三陽的品牌形象。吳董繼續說:「三陽是老牌子，但是多年來由於疏於管理，產品跟市場期待差距很大。為了重塑三陽品牌形象，我專注於產品開發，以物美價廉的大眾車款開始，全力提升品質。」
台灣的摩托車業，通路和售後服務往往是綁在一起的，售後服務的老闆同時也要銷售車款。「三陽現在真的很棒! 」一家機車行的老闆一聽到我要問三陽的事情，立刻就豎起大拇指。「以前三陽的車子品質真的不好，但是自從新的經營團隊入主之後，車子性能提升，更重要的是各種料件的品質遠遠超越競爭對手。車子一拆開來就一目了然，完全騙不了人。不但電子控制系統從低階到高階都是使用最好的，而且全車系都支持七期環保。好看、好騎、毛病又少，客人都很滿意。」 說著，車行老闆立刻向我展示了一台三陽最新的高階車款DRG (Dragon)以及摩托車賽的常勝軍 JET。「這兩台都是我買來自己騎的，不是拿來賣的。」
經過六年的改造，三陽的客戶滿意度以及市佔率不斷的提升，讓通路以及產線的士氣都很高。2020年12月，三陽的市佔率已經達到台灣掛牌機車的32.2%，跟目前台灣市佔率第一的光陽機車，僅相差3.5個百分點。而在吳清源剛開始擔任副董事長的時候，市佔率只有9%，與光陽相距36個百分點。
「三陽是台灣第一家本土機車廠，也曾經是台灣第一。我們相信在短期內，能夠擦亮三陽招牌，讓三陽再度成為台灣機車騎士心目中的第一品牌。」吳董很有自信的說。
雖然台灣的機車密度是全球第一，但是畢竟人口只有2360萬。「三陽要超越自我，絕對不只是在台灣市場」。三陽在越南、廈門也有工廠，與三陽的新竹廠成為一個鐵三角。三個廠都可以協調生產，覆蓋高、中、低階車款，向歐洲、中國、東協國家出貨。「全球摩托車市場一年有5000萬台的量，三陽目前外銷20萬台，還有很大的進步空間」。三陽將以自有品牌與代工並進，目標在五年內將外銷銷量提升3倍以上。
積極拓展延伸事業進一步提升企業價值
近幾年來電動機車的風潮方興未艾。在台灣，先後有GOGORO以及光陽的ionex系列上市搶占市場。吳董對於機車電動化這個主題，則有更深層的戰略:「電動機車的核心以及佔最大成本的部件就是電池。如果無法掌握電池的核心技術以及基礎設施的佈建，貿然大舉進入市場只是盲目的燒股東的錢而已，這種事情我沒辦法做。」相對於競爭對手的積極搶市，三陽則是選擇跟不同的戰略合作夥伴合作開發不同技術的電池。首先，三陽與中油合作，開發鋰三元Plus電池，配合中油全台灣二千多個加油站的優勢以及高能量密度與高效能，搶攻高階車款。其次，三陽也與亞福儲能合作開發鋁電池技術。鋁電池具有高安全性、低汙染、充放電快速、耐高溫與壽命長等優勢，可以取代鉛酸電池，更能供儲能設施使用。
「掌握電池技術不只是供應電動機車與電動車，還包括發電與儲電設施。三陽有成熟的車架與馬達技術，設計一台以電池為動力的電動機車駕輕就熟。但是如果能夠將上下游整合，並且形成一個完整的生態體系，電能產業就可以變成三陽的第二隻腳。」吳清源董事長意味深長的說。「我們不擔心比同業晚進入電動車市場，但是我們一定要做最對的事情來提升長期價值，這樣才對得起股東。」
活化資產進行土地開發利用
活化資產是吳董為三陽打下的第三隻腳。講到土地開發吳董明顯的眉飛色舞起來: 「過去台灣很多老牌的公司，本業沒有辦法賺錢，就把有價值的土地賣掉，用這種一次性的手段給投資人交代。但這是完全行不通的。從我的角度來看，活化資產是一個可以不斷循環並且創造現金流的行為。要達到這個目標，必須有兩個先決條件: 第一，本業一定要賺錢，這是我一再強調的。本業不賺錢，只想著開發土地，那就是投機，不是經營企業。第二，如果手上真的有土地可以活化利用，也絕對不是把土地賣掉的錢分給股東，而是再度挹注本業，讓本業壯大；或者是再度投入有開發潛力的土地，為企業創造源源不絕的現金流。」
淺談農林
我們今天的重點是三陽工業，但是吳董也談起了他領導的另外一家企業，台灣農林。 「我對農林的看法跟對三陽的看法是很像的。台灣農林號稱是台灣第二大地主，土地資本非常雄厚。但是過去台灣農林的本業沒有賺錢，多是透過業外獲利，好可惜。」吳董頓了一頓，繼續說: 「我領導之下的農林目標很明確: 1. 打造農林成為台灣最大的本土茶業供應商，至少要佔進口市場的一成，而且要獲利。 2. 我們有許多茶園與土地都在風景優美的山區，觀光休閒的潛力很大，讓觀光休閒成為農林營收與獲利的第二隻腳。 3. 農林的土地資本要好好利用，但不是用賣祖產的方式，而是不斷的活化與再投資，將土地的價值發揮到最大。我很有信心農林跟三陽一樣，能夠再次擦亮百年招牌，讓人一提到農林就豎起大拇指，成為資本市場的模範生」。
繳出漂亮的成績單
吳清源董事長從2014年開始投入三陽工業的經營，迄今已經第七個年頭。藉由企業改造與專注本業，三陽市佔率在2020年12月達到32.2%，以12.7個百分點遠遠將第三名的YAMAHA拋在後頭。本業營收也節節上升，2020年全年營收408億元，創歷史新高，毛利率也從2014年的12.7%提升到2020年的19.1%，現金循環周期更從2015年的115天降為2020年的42天。而這樣的亮麗表現，也將複製到台灣農林上。從2019年吳清源當選台灣農林董事長，2020年營收增長4.3%，虧損從2019年每股0.18元縮小到2020年0.02元。而老埤茶廠已經全面完成452公頃的種植，製茶廠等硬體設備也陸續到位。未來五年台灣農林的茶葉生產量估計將增長四倍，更加穩固目前台灣產量第一的地位。
「現在大家看到的成績只是三陽跟農林的第一步」董事長說，「我在乎的是打造兩家公司的長期發展策略，為股東創造永續價值。」
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