(圖: TaiwanPlus)
本期與CEO對談系列獲TaiwanPlus Point授權編輯及轉述
印刷電路板（Printed Circuit Board, PCB）是「電子工業之母」，這個成熟發展的產業是一個完全競爭市場，全球約有2,500家PCB廠。許多人不知道的是，台灣坐擁全世界最大的PCB產業鏈，台商佔據全球PCB產值超過1/3，因此其在全球PCB產業的地位，正如同在半導體產業鏈一樣舉足輕重。我們今日邀請到的主角，是已蟬聯六年世界第一大PCB廠的臻鼎沈慶芳董事長，沈董事長一路將臻鼎由沒沒無聞的小公司打造成全球PCB龍頭廠，身為PCB的世界級產業領袖，他以有別於傳統台灣科技業者的管理風格，發展出一套重視長期策略，同時與供應鏈共榮互利，重視永續經營的特殊管理風格。
本期的CEO對談系列，我們經由李鴻基先生與臻鼎沈慶芳董事長的深度訪談，了解沈董事長如何帶領臻鼎成為世界第一大PCB廠，並請沈慶芳董事長分享他的經營心法與對臻鼎未來的願景，以下是我們的訪問內容：
Alex：
業界都非常了解，您過往經驗比較偏向財務與金融方面，也是少數由財務金融背景成功踏入高科技事業的企業領袖。2005年，您接任了臻鼎的前身華虹電子/鴻勝科技的董事長。從那時起，您將臻鼎逐步打造成為全球PCB產業的領導者。可否分享您在臻鼎之前的職業生涯如何發展，同時這些經驗如何讓您帶領臻鼎邁向高峰?
Charles：
1952年我出生在一個農民家庭，沒有考上初中，也沒有考上大學。這並不是因為我不喜歡讀書，而是沒有時間，每天都要回家務農。後來我畢業於中國文化大學，不是好的學校，家裡也沒有好的背景，當時老師鼓勵我參加高普考，考上後順利進入中國輸出入銀行。當時發現我的同事有三分之一是留學生，清一色畢業於台大、政大，只有5位來自私立大學。但我是同梯中升遷最快的，中國輸出入銀行第一本會計制度也是我寫的。隨著臺灣證券市場的開放，我決定投入證券市場，尤其是投資銀行這一塊，我規劃了許多公司的IPO。做投行和銀行的經驗在日後給了我很大的幫助，我很有興趣深入了解各個產業。
我先後擔任了理想大地與耀文電子的總經理，體悟一家成功企業如何長期經營並設定企業經營規則。2005年接任臻鼎董事長時，我已經胸有成竹我要做什麼企業，當時我寫下我12條核心經營理念與實踐原則，每個原則都可以進一步擴展為10-15條理念。這些理念我在台大EMBA班上分享過，有學生問我，能不能根據我的第一條原則解釋一下領導者需要什麼樣的特質或態度，因此2020年6月，我又給他們上了一堂何爲領導者態度的課。
Alex：
我想少數業界人士知道的秘密是，自2006年您接任董事長以來，詳細繪製了如何將臻鼎推向全球PCB產業龍頭的藍圖。另外，認識您這麼久，我看過您很多筆記，過往向您請教事情時，您總能隨時拿出一本筆記本，告訴我們某年某月某天您曾經記錄了什麼事情。能否與我們分享為何您會用這麼傳統的方式，做成藍圖並展開細節?
Charles：
這與我的習慣相關。正如我剛才所提，我以前沒有好好讀過書，因此一有學習的機會我就抓住，我很喜歡寫筆記。有人曾說過，當你看完一篇報導，能記下的只有15%，再讀過兩三遍，也只能記得20-30%，但若寫成筆記、內化成為自己的東西時，你可以記得50%的內容，再多翻閱幾次後，更是記憶深刻。我用這種方式加強自己知識與資料的匯集。我從大學時就很喜歡做筆記，至今未間斷過，看到對我有幫助的訊息，我就將它寫下來，筆記內容五花八門，可以跟經營、數字、國際金融、或地緣政治有關，寫下來並內化後可以做很多分析，這對我做決策幫助很大。
做完筆記後，可以進行很多分析。例如，在做決策的過程中，多少會受到偏見的影響。記錄筆記可以幫助我檢查這些偏見。這就是為什麼我鼓勵很多人做筆記。特別是對於我們公司的員工來說，當我們與企業領導者會面時，我告訴他們公司簡介只需要花1-2分鐘進行，只需要強調重點。通過筆記可以做到這點。所以我一直鼓勵員工這樣做。
Alex：
我可以親身證實這件事。比如我們經常討論不同的問題，您可以用筆記來回顧過去的討論和他們說過的話。您還記得您一共有多少本筆記本？您記得每一本筆記本嗎？您的同事也會記錄它們嗎？
Charles：
至少有60本以上，每一本都有編號。我的秘書會記錄所有的編號。我告訴她櫃子和編號。比如3號、10號。經過多年的記錄，我把它們歸類到不同的領域，就跟寫書一樣，一定是先有綱，才有目。早年作為一名學生，這對我的考試也有很大幫助。
Alex：
我想這是您做事的方法論，也充分代表您的人格特質，代表在很多方面，您都用自己的感受與自己的語言，將這些內容內化成自己的事情。我相信這對於您成就一個如此龐大的事業絕對有幫助。我的下一個問題，如果我沒記錯的話，您在50多歲時從金融業轉行進入PCB產業。而當您剛接觸PCB產業的時候，直白地說這不是大家看好的公司，甚至於是個沒沒無聞的公司。您如何帶領這家公司成為一家年營收超過1,700億台幣的公司？
我見過很多公司和企業家。除了張忠謀先生在50多歲時創立了台積電，您是我看過另一位在中年後半時期，在沒有政府或外援的情況下帶領企業轉型的企業家。您是如何做到的？
Charles：
我大概48歲從金融業轉行進入了電子業。我從耀文的財務副總做起，進去才發現財務不是問題，財務對我來說什麼困難都碰過了，我發現一個企業最重要的是「領導」和「經營」。當然耀文最後也走上不好的路線，但那4 年半內，我從財務副總到執行副總，最後接總經理，到53歲的時候進入臻鼎。在那段時間裡，我感受最深的是如何向優秀的領導者學習，但對於不好的領導者，我也要學習。我的邏輯是，別人做不好，我不要跟他犯同樣的毛病。跟好人學習，只要小心就一定會贏，因為我把好的部分拿來用，並且避免掉不好的部分，對於我來說，這樣再輸就真的沒有道理。
Alex：
就像我和其他密切關注PCB產業的人一樣，我們很少見到整個科技業在營收增長方面能夠保持如此穩定的速度。更不可思議的是您在很早時就設定自己要成為全球第一名。當然，任何人都可以擁有這種願景，但正如您在筆記中向我展示的那樣，您已經一步步地按照計劃實施。所以我想不免想深入探究您的信心、原則與觀點，您也給很多企業家建立很棒的領導風格，您究竟是如何能夠一步步按照您的計劃實現成功的？
Charles：
這應該與我的成長背景有關係。從商業銀行到投資銀行，正如我剛才提到的，我對產業很有興趣，對數字也特別敏感。在耀文的這4年半內，我面臨很多經營與領導的問題。因此，當我接手這家公司時，我已經胸有成竹。PCB產業實際上是電子業的核心，然而，大家過去都認為這是一個高污染、高能耗，我形容為一個「爹不疼、娘不愛」、沒有人想管的產業。越沒人管，代表這是一個完全競爭市場。在寡占市場中，可能會有很多干預。每個人都認為PCB產業不具吸引力，但他們沒有意識到這個產業的潛力，這個產業每年平均可以實現3-5%的增長。
再者，無論產品如何演變，例如早期傳統照相機需要使用電路板，當數位相機取代傳統相機，還是需要用電路板，即使現在數位相機被手機淘汰，手機仍然需要電路板。這使我發現沒有其他產業比PCB能夠更永續經營。PCB產業始於1880年，已經有140多年的歷史，甚至比半導體還要早。但始終沒有人能夠取代它。那未來呢？只要不斷創新以迎接潮流，它就是無可替代的。我是中途加入這個產業，但我們大多數員工一輩子都在這個產業工作。很少有產業能夠做一輩子，但PCB可以。加上我剛剛提及，由於我對分析的熱愛，我提出了經營管理原則並強調市場分析的重要性。
全球PCB產業有超過2,500家參與者。如此廣大的市場和眾多競爭對手，要經營一家企業，需要將市場分析得很透徹，一間公司的產品線沒辦法包山包海。在我分析了市場、競爭對手和供應鏈之後，我意識到市場太大、可以做的事情太多。我也意識到競爭對手幾乎都是工匠出身，他們通常是有多少錢做多少事，而不是有規畫地發展事業。所以在2006年，我自己寫下了一個經營規則，我立志成為PCB製造商的世界第一，當時其實有很多人嘲笑我，但他們不知道我的底蘊隱含我對市場及競爭對手所做的完整且透徹的分析。
領導者的工作態度與精神是最重要的，以我的工作態度與精神，我沒有什麼理由輸給其他人。做世界第一並不容易，有很多基礎功夫要打。事實上，最初幾年相當辛苦，我剛接任董事長時，我們連一個2.75公頃的廠房都是用租的。當我要做世界第一時，我開始蓋工廠，但不是有工廠就好，我們還必須吸引最好的客戶，而且是世界一流的客戶，因為只有與世界一流的客戶合作，我才會受到挑戰並有所成長，所以從一開始我們所有的客戶就是世界一流的公司。
員工方面，我還必須找到優秀的人才，不然市場再大也沒有用，所以我大力培養員工，當我從大陸回到台灣時，大概有一半的時間都花在找人才。除了尋找人才，基層員工也要同時培養。我在大陸總共有22座工廠，其中20座工廠的廠長都是我在2005年到2007年間從一張白紙培訓出來的，如何要讓這些員工穩定在此服務，就必須有良好的基礎。
此外我也曾經說過，如果環保做不好，那麼這個事業寧可不做。就像我剛剛談到，每個人都視PCB為高污染和高耗能的產業，但我認為這些都可以克服。點點滴滴，透過一路上慢慢播種，才能達到這個世界第一的目標，這並不是一步登天的。
Alex：
我還記得您幾天前宣布臻鼎要在青埔（桃園）建立台灣總部時說過一段非常感人的話，如果我沒記錯的話，您是大溪人，您回到故鄉並把臻鼎總部建立在桃園。大家可能不知道，桃園不僅是全台灣PCB的故鄉，且因為台灣PCB的產量是世界第一，佔有舉足輕重的地位，桃園甚至可以說是全世界PCB的故鄉也不為過，您可以和我們分享一下，桃園傳統上被視為高污染的地方，是什麼動機促使您回到台灣，在您的家鄉桃園建立台灣總部呢？
Charles：
臻鼎集團是扎根在大陸發展的，但畢竟我是在台灣長大的小孩。剛剛也有提到，台商的PCB產值在全球占34%，其中總部設在桃園的台商PCB產值就占了全球29%。但可惜的是，由於台灣一些基礎設施不夠完善，造成許多製造商出走。2000年左右，台商在台灣生產的PCB產值約佔全球11%，現在也才不到13%，代表這幾年的成長大多是在海外。但我總是說，總部設在桃園的台商PCB產值只有佔29%，若對PCB產業做很大的改造，對台灣的發展也是利多。台灣最大的產業是半導體，第二大業是石化產業，第三大產業就是PCB。而PCB又是桃園最大的產業。我不確定為什麼過去執政者沒有看到這個問題，所以我一直在談這件事，憑藉台灣的堅實基礎，我們應該好好把PCB產業發揚光大。
所以我那時候就想，總部代表企業的營運規劃，我希望讓人們知道有一個世界第一的總部設在桃園。其次，我也想喚醒台灣執政者重視這個產業，這是一個能夠永續經營且能夠造福很多人的產業。而環境保護及污染這塊，因為這個產業由中小企業組成，稱不上有錢的產業，很多工廠設計是沒有規範的，我相信對於環保的投資之後會逐步到位。此外，這幾年來我在大陸以較具前瞻性的概念來蓋廠房，每個廠房一層樓都是1萬平方米，這就能使我們有更高效生產的計劃。雖然台灣的工廠都很小，但我希望把這樣的概念引進台灣，畢竟這是我土生土長的地方，我也希望它能夠發展得很好。
Alex：
回到臻鼎，您從軟板(FPC)開始，到高密度連接板(HDI)，最終進入了IC載板領域，同時還發展「One ZDT」策略，ZDT是臻鼎科技集團的英文縮寫。目前臻鼎是產業中唯一能從軟板、HDI板、硬板，再做到IC載板的公司。我們想了解一下「One ZDT」背後的精神是什麼? 它的最終目標、精神或策略內涵是什麼？
Charles：
我在2015年提出了「One ZDT」，臻鼎從軟板起家，我其實很早就有這個計劃，我希望有一天臻鼎能成為PCB的一站式供應商。從軟板到HDI到硬板，實際上自2011年起，我就一直在進行IC載板的研發投資，那時候我們技術已經差不多成型，所以我從內部提倡，我們應該朝著一站式購足策略來努力，為客戶提供各種PCB。PCB的認證很嚴謹，但認證邏輯其實差不多，假如客戶來找我們時，我們可以提供他們需要的任何PCB。以iPhone為例，它會使用到軟板、HDI板、類載板、硬板、Interposer、還有IC載板，一部手機使用的電路板種類及範圍很多。我希望有一天能夠幫助客戶什麼都做，提供更便利和更好的服務。
其次，這種一站式解決方案，「One ZDT」的概念，是為了促使員工高效整合資源。因為各種類型的PCB製造邏輯差不多，假如可以高效整合資源，就像銀行開設新分行一樣，可以從其他既有分行調50%的資源，就能夠迅速經營起來。所以多年來，我一直在快速整合內部資源，這是我取勝的關鍵點。而供應鏈方面，我也希望供應商能夠一站式來為我們服務。像是電鍍產線，因為各種產品都需要用到電鍍，供應商可以只要派一組人來負責所有產品線的電鍍，增加生產效率。一站式購足的概念表面上是讓客戶可以一次購足，但其實在內部資源的整合上幫了更大的忙。
Alex：
在我們研究PCB過去多年來的長期發展時，很少有一家公司能在第一名的位置維持很久，臻鼎現在已經佔據了7% 的市場份額，這在如此分散化的PCB產業中是很少見的。您的目標是擁有超過10%市場份額，鑒於產業的分散程度，達到7%已經很不容易。在公司的成長過程中，您的目標不僅是成為PCB產業龍頭，並期望達到10%的市場份額，您的自信從何而來？這目標在PCB業界中從未實現過，您看到甚麼是其他人沒有看到的？
Charles：
確實還沒有人實現過。儘管我們現在的市場份額已經達到7%，但我的重點是放在產品線上。如我所提到的，PCB的使用和客戶分為4個大類，包括軟板、硬板、高密度連接板(HDI)和IC載板。我們現在的市場份額雖然達到7%，但有70%~80%是軟板，軟板這方面我們已經做到世界第一。但在HDI，我們還沒有達到領先地位。對於硬板，我們可能是排名第20到30名。而在IC載板方面，我們才剛剛開始。
我自己有個戰略地圖，包括全世界PCB的用途、客戶和每個客戶的需求量。這個戰略地圖由我培養的產業分析人員繪製，以利我做出決策。多年來，我們一直在分析這些資料去支撐我們做決策，對於此戰略地圖我們逐一執行。我認為我們還有許多事情沒做到，加上市場規模如此龐大，倘若我們能夠按照此戰略地圖去布局及拓展，我認為10%市佔率不是一件困難的事。這個產業作為一個高資本和高人才密集的產業，若缺乏資本與人才，可能會對技術發展帶來困難，僅有資金是不夠的。
(更多訪談內容請參閱下期「與CEO對談第四十三期」)
若您想要安排與臻鼎的會議，請聯繫 yvonnehuang@qtumic.com。
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