(图: TaiwanPlus)
本期与CEO对谈系列获TaiwanPlus Point授权编辑及转述
印刷电路板（Printed Circuit Board, PCB）是「电子工业之母」，这个成熟发展的产业是一个完全竞争市场，全球约有2,500家PCB厂。许多人不知道的是，台湾坐拥全世界最大的PCB产业链，台商占据全球PCB产值超过1/3，因此其在全球PCB产业的地位，正如同在半导体产业链一样举足轻重。我们今日邀请到的主角，是已蝉联六年世界第一大PCB厂的臻鼎沈庆芳董事长，沉董事长一路将臻鼎由没没无闻的小公司打造成全球PCB龙头厂，身为PCB的世界级产业领袖，他以有别于传统台湾科技业者的管理风格，发展出一套重视长期策略，同时与供应链共荣互利，重视永续经营的特殊管理风格。
本期的CEO对谈系列，我们经由李鸿基先生与臻鼎沈庆芳董事长的深度访谈，了解沉董事长如何带领臻鼎成为世界第一大PCB厂，并请沈庆芳董事长分享他的经营心法与对臻鼎未来的愿景，以下是我们的访问内容：
Alex：
业界都非常了解，您过往经验比较偏向财务与金融方面，也是少数由财务金融背景成功踏入高科技事业的企业领袖。 2005年，您接任了臻鼎的前身华虹电子/鸿胜科技的董事长。从那时起，您将臻鼎逐步打造成为全球PCB产业的领导者。可否分享您在臻鼎之前的职业生涯如何发展，同时这些经验如何让您带领臻鼎迈向高峰?
Charles：
1952年我出生在一个农民家庭，没有考上初中，也没有考上大学。这并不是因为我不喜欢读书，而是没有时间，每天都要回家务农。后来我毕业于中国文化大学，不是好的学校，家里也没有好的背景，当时老师鼓励我参加高普考，考上后顺利进入中国输出入银行。当时发现我的同事有三分之一是留学生，清一色毕业于台大、政大，只有5位来自私立大学。但我是同梯中升迁最快的，中国输出入银行第一本会计制度也是我写的。随着台湾证券市场的开放，我决定投入证券市场，尤其是投资银行这一块，我规划了许多公司的IPO。做投行和银行的经验在日后给了我很大的帮助，我很有兴趣深入了解各个产业。
我先后担任了理想大地与耀文电子的总经理，体悟一家成功企业如何长期经营并设定企业经营规则。 2005年接任臻鼎董事长时，我已经胸有成竹我要做什么企业，当时我写下我12条核心经营理念与实践原则，每个原则都可以进一步扩展为10-15条理念。这些理念我在台大EMBA班上分享过，有学生问我，能不能根据我的第一条原则解释一下领导者需要什么样的特质或态度，因此2020年6月，我又给他们上了一堂何为领导者态度的课。
Alex：
我想少数业界人士知道的秘密是，自2006年您接任董事长以来，详细绘制了如何将臻鼎推向全球PCB产业龙头的蓝图。另外，认识您这么久，我看过您很多笔记，过往向您请教事情时，您总能随时拿出一本笔记本，告诉我们某年某月某天您曾经记录了什么事情。能否与我们分享为何您会用这么传统的方式，做成蓝图并展开细节?
Charles：
这与我的习惯相关。正如我刚才所提，我以前没有好好读过书，因此一有学习的机会我就抓住，我很喜欢写笔记。有人曾说过，当你看完一篇报导，能记下的只有15%，再读过两三遍，也只能记得20-30%，但若写成笔记、内化成为自己的东西时，你可以记得50%的内容，再多翻阅几次后，更是记忆深刻。我用这种方式加强自己知识与资料的汇集。我从大学时就很喜欢做笔记，至今未间断过，看到对我有帮助的讯息，我就将它写下来，笔记内容五花八门，可以跟经营、数字、国际金融、或地缘政治有关，写下来并内化后可以做很多分析，这对我做决策帮助很大。
做完笔记后，可以进行很多分析。例如，在做决策的过程中，多少会受到偏见的影响。记录笔记可以帮助我检查这些偏见。这就是为什么我鼓励很多人做笔记。特别是对于我们公司的员工来说，当我们与企业领导者会面时，我告诉他们公司简介只需要花1-2分钟进行，只需要强调重点。通过笔记可以做到这点。所以我一直鼓励员工这样做。
Alex：
我可以亲身证实这件事。比如我们经常讨论不同的问题，您可以用笔记来回顾过去的讨论和他们说过的话。您还记得您一共有多少本笔记本？您记得每一本笔记本吗？您的同事也会记录它们吗？
Charles：
至少有60本以上，每一本都有编号。我的秘书会记录所有的编号。我告诉她柜子和编号。比如3号、10号。经过多年的记录，我把它们归类到不同的领域，就跟写书一样，一定是先有纲，才有目。早年作为一名学生，这对我的考试也有很大帮助。
Alex：
我想这是您做事的方法论，也充分代表您的人格特质，代表在很多方面，您都用自己的感受与自己的语言，将这些内容内化成自己的事情。我相信这对于您成就一个如此庞大的事业绝对有帮助。我的下一个问题，如果我没记错的话，您在50多岁时从金融业转行进入PCB产业。而当您刚接触PCB产业的时候，直白地说这不是大家看好的公司，甚至于是个没没无闻的公司。您如何带领这家公司成为一家年营收超过1,700亿台币的公司？
我见过很多公司和企业家。除了张忠谋先生在50多岁时创立了台积电，您是我看过另一位在中年后半时期，在没有政府或外援的情况下带领企业转型的企业家。您是如何做到的？
Charles：
我大概48岁从金融业转行进入了电子业。我从耀文的财务副总做起，进去才发现财务不是问题，财务对我来说什么困难都碰过了，我发现一个企业最重要的是「领导」和「经营」。当然耀文最后也走上不好的路线，但那4 年半内，我从财务副总到执行副总，最后接总经理，到53岁的时候进入臻鼎。在那段时间里，我感受最深的是如何向优秀的领导者学习，但对于不好的领导者，我也要学习。我的逻辑是，别人做不好，我不要跟他犯同样的毛病。跟好人学习，只要小心就一定会赢，因为我把好的部分拿来用，并且避免掉不好的部分，对于我来说，这样再输就真的没有道理。
Alex：
就像我和其他密切关注PCB产业的人一样，我们很少见到整个科技业在营收增长方面能够保持如此稳定的速度。更不可思议的是您在很早时就设定自己要成为全球第一名。当然，任何人都可以拥有这种愿景，但正如您在笔记中向我展示的那样，您已经一步步地按照计划实施。所以我想不免想深入探究您的信心、原则与观点，您也给很多企业家建立很棒的领导风格，您究竟是如何能够一步步按照您的计划实现成功的？
Charles：
这应该与我的成长背景有关系。从商业银行到投资银行，正如我刚才提到的，我对产业很有兴趣，对数字也特别敏感。在耀文的这4年半内，我面临很多经营与领导的问题。因此，当我接手这家公司时，我已经胸有成竹。 PCB产业实际上是电子业的核心，然而，大家过去都认为这是一个高污染、高能耗，我形容为一个「爹不疼、娘不爱」、没有人想管的产业。越没人管，代表这是一个完全竞争市场。在寡占市场中，可能会有很多干预。每个人都认为PCB产业不具吸引力，但他们没有意识到这个产业的潜力，这个产业每年平均可以实现3-5%的增长。
再者，无论产品如何演变，例如早期传统照相机需要使用电路板，当数位相机取代传统相机，还是需要用电路板，即使现在数位相机被手机淘汰，手机仍然需要电路板。这使我发现没有其他产业比PCB能够更永续经营。 PCB产业始于1880年，已经有140多年的历史，甚至比半导体还要早。但始终没有人能够取代它。那未来呢？只要不断创新以迎接潮流，它就是无可替代的。我是中途加入这个产业，但我们大多数员工一辈子都在这个产业工作。很少有产业能够做一辈子，但PCB可以。加上我刚刚提及，由于我对分析的热爱，我提出了经营管理原则并强调市场分析的重要性。
全球PCB产业有超过2,500家参与者。如此广大的市场和众多竞争对手，要经营一家企业，需要将市场分析得很透彻，一间公司的产品线没办法包山包海。在我分析了市场、竞争对手和供应链之后，我意识到市场太大、可以做的事情太多。我也意识到竞争对手几乎都是工匠出身，他们通常是有多少钱做多少事，而不是有规画地发展事业。所以在2006年，我自己写下了一个经营规则，我立志成为PCB制造商的世界第一，当时其实有很多人嘲笑我，但他们不知道我的底蕴隐含我对市场及竞争对手所做的完整且透彻的分析。
领导者的工作态度与精神是最重要的，以我的工作态度与精神，我没有什么理由输给其他人。做世界第一并不容易，有很多基础功夫要打。事实上，最初几年相当辛苦，我刚接任董事长时，我们连一个2.75公顷的厂房都是用租的。当我要做世界第一时，我开始盖工厂，但不是有工厂就好，我们还必须吸引最好的客户，而且是世界一流的客户，因为只有与世界一流的客户合作，我才会受到挑战并有所成长，所以从一开始我们所有的客户就是世界一流的公司。
员工方面，我还必须找到优秀的人才，不然市场再大也没有用，所以我大力培养员工，当我从大陆回到台湾时，大概有一半的时间都花在找人才。除了寻找人才，基层员工也要同时培养。我在大陆总共有22座工厂，其中20座工厂的厂长都是我在2005年到2007年间从一张白纸培训出来的，如何要让这些员工稳定在此服务，就必须有良好的基础。
此外我也曾经说过，如果环保做不好，那么这个事业宁可不做。就像我刚刚谈到，每个人都视PCB为高污染和高耗能的产业，但我认为这些都可以克服。点点滴滴，透过一路上慢慢播种，才能达到这个世界第一的目标，这并不是一步登天的。
Alex：
我还记得您几天前宣布臻鼎要在青埔（桃园）建立台湾总部时说过一段非常感人的话，如果我没记错的话，您是大溪人，您回到故乡并把臻鼎总部建立在桃园。大家可能不知道，桃园不仅是全台湾PCB的故乡，且因为台湾PCB的产量是世界第一，占有举足轻重的地位，桃园甚至可以说是全世界PCB的故乡也不为过，您可以和我们分享一下，桃园传统上被视为高污染的地方，是什么动机促使您回到台湾，在您的家乡桃园建立台湾总部呢？
Charles：
臻鼎集团是扎根在大陆发展的，但毕竟我是在台湾长大的小孩。刚刚也有提到，台商的PCB产值在全球占34%，其中总部设在桃园的台商PCB产值就占了全球29%。但可惜的是，由于台湾一些基础设施不够完善，造成许多制造商出走。 2000年左右，台商在台湾生产的PCB产值约占全球11%，现在也才不到13%，代表这几年的成长大多是在海外。但我总是说，总部设在桃园的台商PCB产值只有占29%，若对PCB产业做很大的改造，对台湾的发展也是利多。台湾最大的产业是半导体，第二大业是石化产业，第三大产业就是PCB。而PCB又是桃园最大的产业。我不确定为什么过去执政者没有看到这个问题，所以我一直在谈这件事，凭借台湾的坚实基础，我们应该好好把PCB产业发扬光大。
所以我那时候就想，总部代表企业的营运规划，我希望让人们知道有一个世界第一的总部设在桃园。其次，我也想唤醒台湾执政者重视这个产业，这是一个能够永续经营且能够造福很多人的产业。而环境保护及污染这块，因为这个产业由中小企业组成，称不上有钱的产业，很多工厂设计是没有规范的，我相信对于环保的投资之后会逐步到位。此外，这几年来我在大陆以较具前瞻性的概念来盖厂房，每个厂房一层楼都是1万平方米，这就能使我们有更高效生产的计划。虽然台湾的工厂都很小，但我希望把这样的概念引进台湾，毕竟这是我土生土长的地方，我也希望它能够发展得很好。
Alex：
回到臻鼎，您从软板(FPC)开始，到高密度连接板(HDI)，最终进入了IC载板领域，同时还发展「One ZDT」策略，ZDT是臻鼎科技集团的英文缩写。目前臻鼎是产业中唯一能从软板、HDI板、硬板，再做到IC载板的公司。我们想了解一下「One ZDT」背后的精神是什么? 它的最终目标、精神或策略内涵是什么？
Charles：
我在2015年提出了「One ZDT」，臻鼎从软板起家，我其实很早就有这个计划，我希望有一天臻鼎能成为PCB的一站式供应商。从软板到HDI到硬板，实际上自2011年起，我就一直在进行IC载板的研发投资，那时候我们技术已经差不多成型，所以我从内部提倡，我们应该朝着一站式购足策略来努力，为客户提供各种PCB。 PCB的认证很严谨，但认证逻辑其实差不多，假如客户来找我们时，我们可以提供他们需要的任何PCB。以iPhone为例，它会使用到软板、HDI板、类载板、硬板、Interposer、还有IC载板，一部手机使用的电路板种类及范围很多。我希望有一天能够帮助客户什么都做，提供更便利和更好的服务。
其次，这种一站式解决方案，「One ZDT」的概念，是为了促使员工高效整合资源。因为各种类型的PCB制造逻辑差不多，假如可以高效整合资源，就像银行开设新分行一样，可以从其他既有分行调50%的资源，就能够迅速经营起来。所以多年来，我一直在快速整合内部资源，这是我取胜的关键点。而供应链方面，我也希望供应商能够一站式来为我们服务。像是电镀产线，因为各种产品都需要用到电镀，供应商可以只要派一组人来负责所有产品线的电镀，增加生产效率。一站式购足的概念表面上是让客户可以一次购足，但其实在内部资源的整合上帮了更大的忙。
Alex：
在我们研究PCB过去多年来的长期发展时，很少有一家公司能在第一名的位置维持很久，臻鼎现在已经占据了7% 的市场份额，这在如此分散化的PCB产业中是很少见的。您的目标是拥有超过10%市场份额，鉴于产业的分散程度，达到7%已经很不容易。在公司的成长过程中，您的目标不仅是成为PCB产业龙头，并期望达到10%的市场份额，您的自信从何而来？这目标在PCB业界中从未实现过，您看到什么是其他人没有看到的？
Charles：
确实还没有人实现过。尽管我们现在的市场份额已经达到7%，但我的重点是放在产品线上。如我所提到的，PCB的使用和客户分为4个大类，包括软板、硬板、高密度连接板(HDI)和IC载板。我们现在的市场份额虽然达到7%，但有70%~80%是软板，软板这方面我们已经做到世界第一。但在HDI，我们还没有达到领先地位。对于硬板，我们可能是排名第20到30名。而在IC载板方面，我们才刚刚开始。
我自己有个战略地图，包括全世界PCB的用途、客户和每个客户的需求量。这个战略地图由我培养的产业分析人员绘制，以利我做出决策。多年来，我们一直在分析这些资料去支撑我们做决策，对于此战略地图我们逐一执行。我认为我们还有许多事情没做到，加上市场规模如此庞大，倘若我们能够按照此战略地图去布局及拓展，我认为10%市占率不是一件困难的事。这个产业作为一个高资本和高人才密集的产业，若缺乏资本与人才，可能会对技术发展带来困难，仅有资金是不够的。
(更多访谈内容请参阅下期「与CEO对谈第四十三期」)
若您想要安排与臻鼎的会议，请联系 yvonnehuang@qtumic.com。
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