光隆成功转型高端户外机能服饰代工厂
过去大家对于光隆的印象大部分都是在羽绒产品，但在2013年詹贺博先生接任董事长后，他积极推动公司转往高毛利的户外机能成衣发展。 「我一直希望光隆成为一家世界级的户外机能服饰公司，为世界带来温暖。」这是詹贺博董事长一直以来的愿景。 「在10年的辛苦耕耘后，光隆今年终于迎来了户外机能成衣的收割年」
光隆的转型成果在2022年明显浮现，光隆2022年成衣营收占比首度突破50%，前三季成衣营收占比达到56%，带动毛利率及营业利益率分别来到16.9%及9.6% ，远高于过去五年(9M17-9M21)平均的14.1%及5.0%。
光隆的转型之路迄今已取得很好的成绩，但詹贺博董事长不因此而自满，他对于光隆还有更大的期许，他为光隆设下的长期目标是到2026年成衣事业营收要占到70%。而户外机能服饰的成长，也将进一步带动光隆毛利率、营业利益率、净利率的提升，因此，未来获利的成长幅度，可望进一步超越营收成长幅度，并为稳定的股利配发政策注入一剂强心针。
光隆利用科技管理方式建立弹性生产模式筑起护城河
很多人常常都很好奇光隆相较其他成衣厂的优势在哪里，为何别人不愿意做的量小但复杂的款式他们愿意做且能够有经济效益，对此，詹贺博董事长自豪地与我们分享到「其实我们的竞争优势就是用科技去做最复杂的事情，我把我过去在科技业学到的科技管理方式引进光隆。成衣这10年来主要是垂直整合，大家都想找最大的客户，做简单的款式，但我们进入成衣业比较晚，所以只能用科技的方式，做非主流的产品。也许这样讲太抽象，我举几个简单的例子，我们的客户以中小型的户外高端品牌为主，这些品牌常常会下好多款量小但是复杂的订单，而当我们做好样衣，客户就会要求我们填入样衣的尺寸，光是一件衣服尺寸就有20-30个，让我们的员工一笔笔去填太耗费时间了，所以我们就透过RPA(机器人流程自动化)来填写，这样就能大幅节省人力。另外，因为我们接单的款式一次就有很多种，所以我们就让具有数十年经验的打版师傅将他们过去的版型上传到云端马克中心，这样年轻的打版师就不用重头学习，现在我们云端上已经累积过去几万种的版型了。就是透过这些科技方式，我们建构起一套弹性的生产模式。」
「除了这些流程的优化，我们产线设计也是引进丰田式的Ｕ型线生产，根据内部资料分析，我们一款产品只要生产1,600-1,800件就能够有生产效益。过去这些复杂但量少的款式主要都是中国或香港技术好的成衣厂帮忙生产，但是那些成衣厂会要求品牌说我帮你做复杂的，那你量大的款式也要给我，但是我报价要比较高，如果品牌厂把这些量大的款式下单在孟加拉也许他一件只要30美金，但是下给那些成衣厂，他们会要求35美金。但我们不一样，凭借弹性的生产模式，我们量大的款式30美金还是30美金，复杂款式就是复杂款式的价格，所以品牌会逐渐对我们产生依赖感。」
就因为光隆的生产模式，在市场对于品牌库存堆高，以及终端市场需求衰退产生疑虑时，光隆凭借生产弹性大，是欧美当地知名户外品牌厂商的最佳选择，这些品牌厂商习惯同时下部份量多但简单的款式，以及部份量少但复杂的款式，相较之下，大部份成衣厂商都只愿意做量多但简单的款式，但光隆愿意做全部类型的款式，因此，品牌厂商将更愿意选择光隆协助代工所有的款式。也因为光隆可以选择的客户较其他成衣厂商更多，所以不易受到单一品牌的影响，公司对于明年成长还是保有信心。
此外，品牌商近年加速发展DTC(Direct-to-Customer)的销售模式。品牌产品如果要直接销售给消费者，品牌商就需要更加重视产品的独特性及功能性，才能吸引到消费者目光，因此，这类产品很可能都是限量款，所以当产品既要符合高性能、单一种品项数量也不多的话，就很适合交给光隆去做生产，而我们也透过生产这些订单让客户了解到光隆在户外服饰这块领域的高深功艺。
户外机能服饰是服装领域的下一个焦点
詹贺博董事长认为，在全球各国陆续解封下，市场对于户外机能服饰的需求将持续大幅成长，根据知名市场调研机构Euromonitor的估计，全球户外服饰到2026年的5年年复合成长率(CAGR)为6.4%，较疫情发生前2007至2019年的CAGR 3.7%大幅上升，此外，户外服饰普及率仍低，潜在成长空间相当巨大，光隆看好户外服饰将成为未来服装领域的下一个焦点。而户外机能服饰占比的拉高，将可为光隆带来下列3项好处：一、降低营收受到季节性效应影响；二、提高公司获利能力；三、持续研发与生产高技术门槛的产品，可强化竞争优势。
詹贺博指出，光隆目前在户外成衣制造的市占率还只有1.7%，占比仍低，但光隆深耕户外运动服饰已久，与世界上最有前景的户外服装品牌建立合作伙伴关系，深得品牌业者肯定，随着越来越多品牌业者选择光隆来生产高阶户外运动服饰，光隆市占率将不断提升，而根据敏感性分析，即使光隆市占率仅提升1个百分点，也将带动目前营收翻倍成长。
光隆成长策略三部曲
当我们询问到未来公司要如何一直保持成长，詹贺博董事长兴奋地跟我们分享光隆过去的成长轨迹及未来的成长策略，「光隆较许多大型成衣制造业者更晚跨入成衣市场，过去，当我们跨入成衣制造时，许多量大简单的款式都已经被其他厂商给抢走了，所以最后我只能决定做高难度、量少，大家比较不愿意做的户外机能服饰及滑雪服。而我们也透过提供一站式服务，扩大产品种类，成为现有的欧美滑雪与户外品牌主要代工厂，与他们共同成长到了现在的规模。我们与其他大型成衣业者的不同点在于，其他大型同业是垂直整合，而我们是水平整合，透过同时提供各种各样的产品，包括Goretex外套、羽绒外套、睡袋等，客户要什么产品我们就能够提供什么产品，让我们接单上面比较容易，像是我们今年一年就增加了5个新滑雪及户外的客户。」
「在现在这个阶段，光隆专精于少量多样的复杂户外机能服饰，除了原先的欧美滑雪与户外品牌，更是吸引到了两种新类型的客户，其中一种是快速成长的中小型品牌，这种客户他们因为快速成长，原先的成衣厂产能已经不足以供应他们，因此他们就主动找上光隆来协助生产，另一种客户则是想发展户外机能服饰的中大型品牌，他们看上光隆在高端户外机能服饰的专业代工能力，希望把他们一些量小但复杂的特别款式交给光隆来生产。」
「而未来，光隆如果要一直成长，我们不可能一直只做Tier 2客户的订单，最终我们还是要做大型品牌客户的订单，对此，我们现在也已经在做一些布局准备，我们的印尼扩产计画就是在为服务大型客户去做铺路。我们此次印尼扩产计画预计与当地成衣同业合资建立新厂区，由我们出资一半以上。这次合作的同业，过去几年前光隆与该成衣厂其实曾在一两个客户报价上有过竞争关系，当时我就观察到他们的价格非常有竞争力，同样的产品他们的报价就是能比我们低３成，但他们主要都是做简单量大的款式。他们的厂区过去主要都是被一家Tier 1的客户给包厂，主要帮该客户生产低阶但量大的产品。未来我们打算将我们的高阶技术转移给印尼新厂区，再结合他们的生产效率，这样我们在争取Tier 1客户会有很强的竞争力。当我们打进Tier 1客户，订单成长速度就会很快，因为大品牌是只要报价合格，顺利切进去，就开始下大额订单，与中小型客户下单方式有很大的不同。我们也已于去年底董事会通过这项印尼投资案，增设成衣全球第2产区，全案采4期程开发，最大产线规模可达38条，第1期拟先投入300万美元，新建6至10条新产线，最快得于第4季投产。」
詹贺博董事长一直在用实际行动完成他对于光隆的愿景，用每一件精心制作的户外机能服带给世界温暖。他花了十年的时间让公司成功转型，未来的五年他将进一步壮大光隆的成衣业务，让成衣营收占比在2026年达到70%，让众人今后再提到光隆时，首先想到的就是他们高端的机能服制造技术。
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